“我不抱怨我手上被發到什么牌，但是我想我們一定要努力打好這張牌”。賈健旭接棒上汽大眾總經理8個月后，和媒體進行了一場交流，在談話中，他一再強調“打好手中牌”的重要性。      

進入2023年，合資品牌在中國已然不再是可以呼風喚雨的主導者。

在近兩年的中國汽車市場中，新能源車的滲透率逐步升高，今年9月已經達到了34%。而在品牌層面，自主品牌的市占率進一步增強，目前已連續三個月超過56%。

在新能源、智能化的大趨勢下，國內汽車市場技術迭代速度越來越快，客戶細分人群越來越明確，合資品牌以往“國外研發，國內銷售”的模式越來越難以匹配當前國內市場的消費格局。同時，因為合資品牌往往有“兩個老板”，所以決策成本更高，對于市場和技術的反應必然會出現由機制帶來的頓感?？梢哉f，現在合資品牌所面對的形勢和此前已經不可同日而語。

而在這樣的大前提下，賈健旭接棒上汽大眾總經理，并用8個月的時間，給出了初步“答題思路”。

一、對產品提出九字方針

賈健旭到任上汽大眾總經理后，很快就推出了針對產品的九字方針，即“促油車、穩電車、上奧迪”。他對于市場的判斷是“汽車總量不變，油車減少、電車增加”，因此選擇好哪個賽道比較重要。

產品型譜是公司發展的立身之本，賈健旭進上汽大眾第一件事就是完成產品型譜。他透露，目前上汽大眾基本上完成了所有產品型譜的規劃，但要找到適合的產品平臺，把這些規劃落地。

他說，發到手里的牌有什么是改變不了的，但是努力將牌打好很重要。

①“促油車”

“促油車”是賈健旭的穩軍心之舉。彼時，在汽車圈，幾乎所有汽車公司都在準備新能源，都all in新能源，這對以油車為優勢的合資品牌產生了很大壓力。然而，賈健旭堅定地表示，要繼續保持油車的市占率。

賈健旭目標很明確，要把上汽大眾的士氣和信心找回來。在他看來，上汽大眾必須要繼續推動油車的銷售，因為油車就是手上的牌，“我不抱怨我手上被發到什么牌，但是我想我們一定要努力打好這張牌”。

“我的油車有那么多美譽度，我們有途觀、帕薩特、朗逸，必須要調整策略更好地適應這個市場，必須要把油車8%的市場份額牢牢地占住?！?

賈健旭要求，上汽大眾以后的產品，要有性價比同時還能滿足性能要求，非但好開而且油車也會變得更好玩。此外，不僅電車要智能化，油車也智能化，這樣會讓智能化電動化有一個好基礎，有規模量才能分攤研發成本。在電車量還沒有完全起來的時候，油車要搭載相關配置沖量分擔成本。

落實到具體車型：明年上汽大眾會推出新途觀Pro，而且在明年新途觀上會打一個從15萬到25萬的矩陣；明年上汽大眾還有新的帕薩特上市，帕薩特還有新的特點出來，同樣叫帕薩特，但會給大家4張“臉”，滿足不同的消費者需求。

賈健旭說，中國很大，中國所有人都能開上帕薩特，所有人都能開上途觀PRO，都有不同的配置線來滿足消費者的需求。上汽大眾改變整體油車策略，原來是上新放棄老，現在上新不放老，拉大價格區間，滿足不同消費者對同一品牌車輛的要求。

②“穩電車”

“發展電車一定要找到錨點”，賈健旭要求，“在錨點找到之前，要降本增效”。

電動化轉型是中國市場避不開的一個命題，關于上汽大眾電動化發展，賈健旭給出了“高低配”的答案。其中，ID.3和ID.Buzz是被他寄予厚望的產品。賈健旭透露，上汽大眾將引進ID.Buzz，先從全進口開始，進入到ID.Store。他的目標是，通過不同車型把整個ID品牌樹立起來。

低錨點方面，A級車市場中ID.3銷售火爆，目前穩定月銷過萬，每天現金訂單有500張左右，這一成績已經在短期內被大家所關注到。

高錨點指的則是ID.Buzz，它是有情懷的一款車。賈健旭說，“現在買上汽大眾，絕大部分用戶都是有情懷的，我們的車不見得有多智能，但是非?？煽?，要把上汽大眾的USP（賣點）和DNA打造出來”。

③“上奧迪”

在賈健旭看來，品牌一定要刷新、一定要向上。其中，刷新有兩個工具，一是豪華品牌，二是電動車，必須要上。盡快把全新的電動車落地很重要，讓產品更豐富，滿足消費者的需求，同時也要讓整個大眾車變得更智能。賈健旭透露，目前已經在奧迪電動化上布置了多款車，一直到2030年。

此外，上汽大眾還成立了兩個奧迪專項工作組，一個是油車專項工作組，另一個是電車專項工作組，已經有400個工程師全面跟上汽研究總院結合，開展了整個奧迪的開發。

上汽奧迪屬于新生事物，品牌于2021年4月才正式發布。目前上汽奧迪旗下有奧迪A7L、奧迪Q5 e-tron、奧迪Q6等車型。據上汽奧迪營銷事業總經理楊嗣耀介紹，上汽奧迪的品牌定位是“豪華新勢力”。

二、靠技術降本增效

賈健旭說自己是一個非常關注成本的人，成本一定是上汽大眾的核心競爭力。他把公司的發展比喻成“找出路”，而這個“找出路”則分為“短期出路”和“長期出路”，其中，“短期出路”指的就是降本增效。

在賈健旭的謀劃中，上汽大眾的“降本增效”一定要通過技術方案來降本，而不是簡單的商務降本。商務降本會導致供應商遠離，只有不斷地通過技術方案降本、通過供應商創新降本，才能讓上汽大眾成為一個很重要的平臺。

體現在具體車型中，目前，雖然ID.3已經成長為爆款車型，12.58萬元的價格幾乎沒什么可令人抱怨的，然而上汽大眾對這款車的處理仍然有進一步的想象空間。

ID.3會針對顧客的反饋，推出一些能夠滿足消費者需求的選裝包和特殊個性化配置。例如，基礎版的ID.3里面沒有獨立空調，明年的ID.3上將推出可選裝的三區空調。

明年ID.3將有三個選裝包投放市場，包括已有的白包，和馬上會推出的智能包和特殊配置包。賈健旭認為，很大一部分選擇ID.3的用戶是有個性的，有很強的改裝意愿和需求。

賈健旭的這一判斷也符合大家對于A級車新趨勢的認知。一方面，A級車煥新需求以代步和節能為主；另一方面，A級車的個性化需求已經越來越強，擁有辨識度的、女性向消費的、A級車在汽車消費市場中越來越火爆。

賈健旭表示，要把最好的、還沒有上車的一些創新和設計作為選裝包上車。在確保整車安全的前提下，在廠內完成裝配，交付消費者時就成為了一個完整的新配置。

明年下半年，上汽大眾將會進一步刷新ID.3的車機，讓它變得更聰明。賈健旭的目標是，讓大眾車的上半身更聰明，讓車的下半身進一步發揮大眾動力總成的優勢。

銷售方面，目前ID.3購車用戶買車后仍然需要等待1個月左右，有些特殊配置的車，加快生產速度也要等三周。賈健旭透露，ID.3即將加快供應速度，目前已經把產能做足，他現在考慮要不要把工廠開兩班，實現產能翻倍。他打算，以這輛有魅力的小車為基礎，出現更多變種去吸引消費者。

而對于PHEV怎樣保證成本的問題，賈健旭給出的回答是依靠研發。

PHEV平均在油車版本的成本上要增加2萬塊錢，而這個2萬塊錢其實是有文章可作的地方。目前，上汽大眾有兩個想法，一是快速轉型，把新PHEV推向市場；另一個是長遠角度，考慮在一個BEV的架構上做混動車，并已經將此事提上議事日程。賈健旭要求，這些車型要以最快的速度推向市場，且要有成本競爭優勢。

TSI+DSG是上汽大眾的強項，公司將研發最新的發動機滿足PHEV。跟電車一樣，上汽大眾準備把這個東西做到極致，發揮傳統主機廠在動力總成上面的核心優勢，做到最簡單。

此外，上汽大眾將選擇一個最精密的電子架構來滿足所有平臺特性的需求。以此滿足智能座艙，把車變聰明，自動駕駛解放了雙手和人的注意力之后，讓用戶可以更enjoy艙內，怎么樣把艙內做得更好十分重要。

三、對員工建立激勵機制、設立4個VLE

“我不吝嗇表揚，我基本上不批評，我不表揚的人就有很大問題，要換一種思路和方式，讓正確的人得到更好的機遇，然后整個團隊得到信任，我覺得這是非常重要的?！?

賈健旭擔任上汽大眾總經理后，選擇了和其他人走馬上任完全不同的道路。他沒有選擇攜帶自己的班底、骨干，而是主動融入到上汽大眾的原有班底之中。

“那個時候來上汽大眾有人曾問我，你從延鋒帶幾個人過去，我說不要，我就一人一馬一車。我一個司機，一個人載我就去上汽大眾，我覺得我們應該融入到所有的團隊當中，把上汽大眾所有的士氣和我們的信心要找回來，這很重要?！?

賈健旭講過一個上任的小故事。他說，到任一個月后，在員工滿意度調查大會上，大家都在期待他這個“新家伙”能夠有怎樣表現時，他坦率直白地講了四字原則，“信任、給予”。

在組織機構優化上，賈健旭將原本只有1個總經理的構架調整為4個VLE（Vehicle line Executive 車型條線負責人），分管大眾MEB、大眾中/大型車、大眾小型/緊湊型車、奧迪。原來上汽大眾是條柱模式，各自為政缺少協調，而現在他把所有柱子推倒打通，讓背負著企業轉型重要使命的VLE可以有更大地作為。

主機廠的最大投入在產品、在平臺，是長期的巨大的投入，而VLE就是這條線的總經理，職責非常重大。上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民開玩笑說，“作為副總很累，不僅和這個總經理（賈健旭）要談，還要和四個總經理（VLE）要談。當然這個談是必要的，因為最大的投資花了最多的錢，要確保它的成功”。

此外，賈健旭還準備建立大規模軟件團隊，提升智能化能力。賈健旭非?？粗貒鴥鹊能浖邪l能力，他的目標是“不求人”，要自己把相關能力建立起來。

在賈健旭的主導下，員工思想變通了，組織機構、流程體系也都發生了變化。在此基礎上，VLE們根據公司目標，提出自己所在車型組的行動計劃，這樣就可以打破傳統條線區分。由此，整個機構就走上了轉型和加快發展的道路。

四、利用合資公司優勢，搞“拿來 say no 主義”

就如同賈健旭自己主張的“不抱怨”、“打好手中的牌”。在合資公司這一框架下，劣勢也可以是優勢，這中間的溝通和管理藝術值得被很多人學習和研究。

①解決效率問題

合資企業有兩方大股東，雙方需要大量的溝通和交流，對開發效率、產品更新效率都是挑戰。面對效率問題，賈健旭的答案是分清利害關系。他首先找到和德方一致的利益點，在充分的溝通和明確收益方向之后，利用中國人“能干事”的精神來作為影響因子。

賈健旭團隊跟外方伙伴開會時，會把所有的要求攤在桌上，“目標一定要明確，速度一定要快”。此外，賈健旭還更改了內部開發流程，以更快的速度來適應中國市場和中國消費者的變化，他說，“這是必走的一條路”。

在日常溝通中，他經常用比較風趣幽默的方式化解來自兩方文化差異的認知，包括類似開會之類的事情，雙方已經形成了一定的默契。賈健旭的思路是，對于工作事項要想在前面，做在前面，計劃在前面，等到外方合作伙伴同意的時候，相關動作就已經開始了。

例如經銷商大會，原本第1季度的召開時間被提前到了12月份，明年要做的事情在1月1號之前全部布置掉，明年一天都不浪費。賈健旭將這個形容為上汽大眾的志氣，而德國大眾對此也完全同意。

關于合資企業的機制，在賈健旭看來，它也是一件好事。后合資時代是一個debate system（辯論體系），中外方是競合的關系。獨資一般來說都是一方說了算，效率很高，但很容易犯錯。跟合作方的每一次辯論，都在磨礪觀點和概念，這樣能更少犯錯，當有一個debate system存在的時候，可以避免犯錯，至少可以避免犯大錯誤。

②解決資源問題

以往“國外研發，國內銷售”的模式已經不再適合國內市場，賈健旭的解決方案是“堅決不等靠要”。

“其實一切都在變。關鍵一點，一定要有一個opinion（意見/態度/觀點），對任何一個事情都要有opinion，我們才會成功才能得到尊重，我們才能走得更好?！?

他用父母喂孩子吃飯來舉例。他說，一定要教會孩子自己吃飯，合資公司也是，必須主動說要什么，如果達不到，就要到市場上去找，不斷的滿足產品線需要。

在具體舉措方面，他將合資企業的“拿來主義”，變成“拿來say no主義”。合資公司對“父母”say no有很多原因，但成本跟售價是很重要的因素，特別是針對油車。

賈健旭透漏，在車型做型譜的時候，公司內部叫綠云和白云，綠云車是已經選的車型,下面有兩個數字，一個叫成本，一個叫售價。如果不結合這兩個數字，這朵云就是烏云，要打雷、閃電和下雨的。由此，給到合資公司的車型是要達到其目標成本和目標售價要求的，否則這個車是賣不掉的。

賈健旭的“拿來say no主義”比較適合當前合資公司的狀態。一方面，作為主機廠，油車是不是還要持續投入是需要考慮的問題，每個公司的資源有限，中國國內市場又顯然是新能源市場在崛起。而對于油車，既然油車是上汽大眾的保有市場，不能失去，那么通過怎么樣的戰略來延長保有戰線就是需要解決的問題，而股東方恰好是有產品可以進行導入的。

“在全面電動化轉型時，當一邊股東方沒有產品的時候，另一邊是不是可以給一點？養孩子，爹要給，娘也要給，把大眾的USP加上去，是不是就是大眾車？”

大眾不能離開A級車市場，市場份額對于大眾來說至關重要，大眾的A級車電動化轉型必須完成。但是A級車電動化轉型，大眾有沒有一個適銷對路的，符合中國消費者需要的，既智能又有成本優勢的平臺？這是一個問題。

在賈健旭的思路中，拿來主義是合資企業的最大優勢，目前的拿來主義也正在突破傳統。以前的合資公司都是外方提供產品和技術，中方提供市場和各類關系，而現在，產品和技術股東雙方都要拿，把股東雙方好的東西往合資企業里搬。

賈健旭說，合資企業有一件事情很重要，就是in China for China and listen to China，如果你not listen to China，not lead by China，還在lead by Euro，如何實現in China for China？合資公司的資本雙方都要有責任導入技術平臺，讓合資企業得以發展。股東雙方原來有的產品合資公司可以加以利用，原來沒有的產品合資公司可以自己做。

“為什么要in China for China，很多中國的ecosystem和中國的芯片解決方案跟全世界都會不一樣，我們必須要把自己的這些能力建立起來，最快的響應速度就是不求人。求人你就要等，求人就要看別人眼色，求人你就不能講他做的好與壞。既然不求人，我們就要自己鞭策自己，自己跟自己提要求?！?

賈健旭認為，后合資時代，合資企業要建立全面的研發能力，把能力培養起來。中國已經有這個土壤了，人力資源豐富，中國品牌已經占到半壁江山了，這都是靠人做出來的。上汽大眾只要有這些人，有一個屬于自己的平臺，活就干成了。

后合資時代，融合是一個很重要的話題，包括文化融合、產品融合以及品牌融合。大眾和奧迪這兩個品牌在中國是深入人心的。這是合資企業的優勢，這個世界上最大的成功就是借力而成功，而不是說完全靠自己，合資企業就是最好的借力方法。

在賈健旭看來，中外合作仍然是非常有必要的，因為外資的學習能力和資本手段在，是有可能以很快的速度至少成為中國廠商的fast follow者的，大家需要humble（謙遜）。中外雙方朝著一個方向使力是合資企業的優勢?，F在唱衰合資企業為時過早，當看到中國的快速發展后，德方也表示要加速，要快點行動起來。

四、賈健旭的管理之道

賈健旭對于管理的看法非常明確，在他看來，總經理要做好3件事情：第一件事情是選對、用對人，把正確的人放到正確的位置上，好好經營他；第二件事情是戰略，公司戰略、產品戰略，這是最主要的事情；第三件事情是負責做好3個關系的溝通，與股東方、與政府、與媒體溝通，要坦誠交流，減少誤解消除陌生。

“一旦產品戰略選對了、人才用對了，3個關系溝通順暢，就沒什么要擔心的了?！?

賈健旭是一個非常智慧且充滿幽默感的人，就像他自己說的，他非常善于講故事以及夸獎別人，而這在對外交流中非常加分。一如整場交流會，他通過講故事、舉例子的方式與大家打成一片，并且誠懇、坦率地回答了非常多尖銳問題。

在選人用人方面，他大膽地融入原有集體，拆解目標調整組織架構，大量使用激勵手段讓人員和公司動起來。在戰略層面，他思維清晰，能夠迅速掌握工具抓手、分清主次矛盾。

賈健旭有非常明確的目標和執行思路，能夠迅速找到各方共同利益和切入點，達成令人信服的共識。這也是為什么在短短8個月時間內，外界就已經可以看到上汽大眾在市場上的動作，以及消費者友好的反饋。

當然，還有更長的一段時間需要我們繼續觀察，我們也期待上汽大眾可以開辟出合資汽車公司的新局面。