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    上汽大眾走向何方:賈健旭上任8個月的答卷
    來源:車云網 2023-10-22 09:51:38 28301瀏覽

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    “我不抱怨我手上被發到什么牌,但是我想我們一定要努力打好這張牌”。賈健旭接棒上汽大眾總經理8個月后,和媒體進行了一場交流,在談話中,他一再強調“打好手中牌”的重要性。      

    進入2023年,合資品牌在中國已然不再是可以呼風喚雨的主導者。

    在近兩年的中國汽車市場中,新能源車的滲透率逐步升高,今年9月已經達到了34%。而在品牌層面,自主品牌的市占率進一步增強,目前已連續三個月超過56%。

    在新能源、智能化的大趨勢下,國內汽車市場技術迭代速度越來越快,客戶細分人群越來越明確,合資品牌以往“國外研發,國內銷售”的模式越來越難以匹配當前國內市場的消費格局。同時,因為合資品牌往往有“兩個老板”,所以決策成本更高,對于市場和技術的反應必然會出現由機制帶來的頓感??梢哉f,現在合資品牌所面對的形勢和此前已經不可同日而語。

    而在這樣的大前提下,賈健旭接棒上汽大眾總經理,并用8個月的時間,給出了初步“答題思路”。

    一、對產品提出九字方針

    賈健旭到任上汽大眾總經理后,很快就推出了針對產品的九字方針,即“促油車、穩電車、上奧迪”。他對于市場的判斷是“汽車總量不變,油車減少、電車增加”,因此選擇好哪個賽道比較重要。

    產品型譜是公司發展的立身之本,賈健旭進上汽大眾第一件事就是完成產品型譜。他透露,目前上汽大眾基本上完成了所有產品型譜的規劃,但要找到適合的產品平臺,把這些規劃落地。

    他說,發到手里的牌有什么是改變不了的,但是努力將牌打好很重要。

    ①“促油車”

    “促油車”是賈健旭的穩軍心之舉。彼時,在汽車圈,幾乎所有汽車公司都在準備新能源,都all in新能源,這對以油車為優勢的合資品牌產生了很大壓力。然而,賈健旭堅定地表示,要繼續保持油車的市占率。

    賈健旭目標很明確,要把上汽大眾的士氣和信心找回來。在他看來,上汽大眾必須要繼續推動油車的銷售,因為油車就是手上的牌,“我不抱怨我手上被發到什么牌,但是我想我們一定要努力打好這張牌”。

    “我的油車有那么多美譽度,我們有途觀、帕薩特、朗逸,必須要調整策略更好地適應這個市場,必須要把油車8%的市場份額牢牢地占住?!?

    賈健旭要求,上汽大眾以后的產品,要有性價比同時還能滿足性能要求,非但好開而且油車也會變得更好玩。此外,不僅電車要智能化,油車也智能化,這樣會讓智能化電動化有一個好基礎,有規模量才能分攤研發成本。在電車量還沒有完全起來的時候,油車要搭載相關配置沖量分擔成本。

    落實到具體車型:明年上汽大眾會推出新途觀Pro,而且在明年新途觀上會打一個從15萬到25萬的矩陣;明年上汽大眾還有新的帕薩特上市,帕薩特還有新的特點出來,同樣叫帕薩特,但會給大家4張“臉”,滿足不同的消費者需求。

    賈健旭說,中國很大,中國所有人都能開上帕薩特,所有人都能開上途觀PRO,都有不同的配置線來滿足消費者的需求。上汽大眾改變整體油車策略,原來是上新放棄老,現在上新不放老,拉大價格區間,滿足不同消費者對同一品牌車輛的要求。

    ②“穩電車”

    “發展電車一定要找到錨點”,賈健旭要求,“在錨點找到之前,要降本增效”。

    電動化轉型是中國市場避不開的一個命題,關于上汽大眾電動化發展,賈健旭給出了“高低配”的答案。其中,ID.3和ID.Buzz是被他寄予厚望的產品。賈健旭透露,上汽大眾將引進ID.Buzz,先從全進口開始,進入到ID.Store。他的目標是,通過不同車型把整個ID品牌樹立起來。

    低錨點方面,A級車市場中ID.3銷售火爆,目前穩定月銷過萬,每天現金訂單有500張左右,這一成績已經在短期內被大家所關注到。

    高錨點指的則是ID.Buzz,它是有情懷的一款車。賈健旭說,“現在買上汽大眾,絕大部分用戶都是有情懷的,我們的車不見得有多智能,但是非??煽?,要把上汽大眾的USP(賣點)和DNA打造出來”。

    ③“上奧迪”

    在賈健旭看來,品牌一定要刷新、一定要向上。其中,刷新有兩個工具,一是豪華品牌,二是電動車,必須要上。盡快把全新的電動車落地很重要,讓產品更豐富,滿足消費者的需求,同時也要讓整個大眾車變得更智能。賈健旭透露,目前已經在奧迪電動化上布置了多款車,一直到2030年。

    此外,上汽大眾還成立了兩個奧迪專項工作組,一個是油車專項工作組,另一個是電車專項工作組,已經有400個工程師全面跟上汽研究總院結合,開展了整個奧迪的開發。

    上汽奧迪屬于新生事物,品牌于2021年4月才正式發布。目前上汽奧迪旗下有奧迪A7L、奧迪Q5 e-tron、奧迪Q6等車型。據上汽奧迪營銷事業總經理楊嗣耀介紹,上汽奧迪的品牌定位是“豪華新勢力”。

    二、靠技術降本增效

    賈健旭說自己是一個非常關注成本的人,成本一定是上汽大眾的核心競爭力。他把公司的發展比喻成“找出路”,而這個“找出路”則分為“短期出路”和“長期出路”,其中,“短期出路”指的就是降本增效。

    在賈健旭的謀劃中,上汽大眾的“降本增效”一定要通過技術方案來降本,而不是簡單的商務降本。商務降本會導致供應商遠離,只有不斷地通過技術方案降本、通過供應商創新降本,才能讓上汽大眾成為一個很重要的平臺。

    體現在具體車型中,目前,雖然ID.3已經成長為爆款車型,12.58萬元的價格幾乎沒什么可令人抱怨的,然而上汽大眾對這款車的處理仍然有進一步的想象空間。

    ID.3會針對顧客的反饋,推出一些能夠滿足消費者需求的選裝包和特殊個性化配置。例如,基礎版的ID.3里面沒有獨立空調,明年的ID.3上將推出可選裝的三區空調。

    明年ID.3將有三個選裝包投放市場,包括已有的白包,和馬上會推出的智能包和特殊配置包。賈健旭認為,很大一部分選擇ID.3的用戶是有個性的,有很強的改裝意愿和需求。

    賈健旭的這一判斷也符合大家對于A級車新趨勢的認知。一方面,A級車煥新需求以代步和節能為主;另一方面,A級車的個性化需求已經越來越強,擁有辨識度的、女性向消費的、A級車在汽車消費市場中越來越火爆。

    賈健旭表示,要把最好的、還沒有上車的一些創新和設計作為選裝包上車。在確保整車安全的前提下,在廠內完成裝配,交付消費者時就成為了一個完整的新配置。

    明年下半年,上汽大眾將會進一步刷新ID.3的車機,讓它變得更聰明。賈健旭的目標是,讓大眾車的上半身更聰明,讓車的下半身進一步發揮大眾動力總成的優勢。

    銷售方面,目前ID.3購車用戶買車后仍然需要等待1個月左右,有些特殊配置的車,加快生產速度也要等三周。賈健旭透露,ID.3即將加快供應速度,目前已經把產能做足,他現在考慮要不要把工廠開兩班,實現產能翻倍。他打算,以這輛有魅力的小車為基礎,出現更多變種去吸引消費者。

    而對于PHEV怎樣保證成本的問題,賈健旭給出的回答是依靠研發。

    PHEV平均在油車版本的成本上要增加2萬塊錢,而這個2萬塊錢其實是有文章可作的地方。目前,上汽大眾有兩個想法,一是快速轉型,把新PHEV推向市場;另一個是長遠角度,考慮在一個BEV的架構上做混動車,并已經將此事提上議事日程。賈健旭要求,這些車型要以最快的速度推向市場,且要有成本競爭優勢。

    TSI+DSG是上汽大眾的強項,公司將研發最新的發動機滿足PHEV。跟電車一樣,上汽大眾準備把這個東西做到極致,發揮傳統主機廠在動力總成上面的核心優勢,做到最簡單。

    此外,上汽大眾將選擇一個最精密的電子架構來滿足所有平臺特性的需求。以此滿足智能座艙,把車變聰明,自動駕駛解放了雙手和人的注意力之后,讓用戶可以更enjoy艙內,怎么樣把艙內做得更好十分重要。

    三、對員工建立激勵機制、設立4個VLE

    “我不吝嗇表揚,我基本上不批評,我不表揚的人就有很大問題,要換一種思路和方式,讓正確的人得到更好的機遇,然后整個團隊得到信任,我覺得這是非常重要的?!?

    賈健旭擔任上汽大眾總經理后,選擇了和其他人走馬上任完全不同的道路。他沒有選擇攜帶自己的班底、骨干,而是主動融入到上汽大眾的原有班底之中。

    “那個時候來上汽大眾有人曾問我,你從延鋒帶幾個人過去,我說不要,我就一人一馬一車。我一個司機,一個人載我就去上汽大眾,我覺得我們應該融入到所有的團隊當中,把上汽大眾所有的士氣和我們的信心要找回來,這很重要?!?

    賈健旭講過一個上任的小故事。他說,到任一個月后,在員工滿意度調查大會上,大家都在期待他這個“新家伙”能夠有怎樣表現時,他坦率直白地講了四字原則,“信任、給予”。

    在組織機構優化上,賈健旭將原本只有1個總經理的構架調整為4個VLE(Vehicle line Executive 車型條線負責人),分管大眾MEB、大眾中/大型車、大眾小型/緊湊型車、奧迪。原來上汽大眾是條柱模式,各自為政缺少協調,而現在他把所有柱子推倒打通,讓背負著企業轉型重要使命的VLE可以有更大地作為。

    主機廠的最大投入在產品、在平臺,是長期的巨大的投入,而VLE就是這條線的總經理,職責非常重大。上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民開玩笑說,“作為副總很累,不僅和這個總經理(賈健旭)要談,還要和四個總經理(VLE)要談。當然這個談是必要的,因為最大的投資花了最多的錢,要確保它的成功”。

    此外,賈健旭還準備建立大規模軟件團隊,提升智能化能力。賈健旭非??粗貒鴥鹊能浖邪l能力,他的目標是“不求人”,要自己把相關能力建立起來。

    在賈健旭的主導下,員工思想變通了,組織機構、流程體系也都發生了變化。在此基礎上,VLE們根據公司目標,提出自己所在車型組的行動計劃,這樣就可以打破傳統條線區分。由此,整個機構就走上了轉型和加快發展的道路。

    四、利用合資公司優勢,搞“拿來 say no 主義”

    就如同賈健旭自己主張的“不抱怨”、“打好手中的牌”。在合資公司這一框架下,劣勢也可以是優勢,這中間的溝通和管理藝術值得被很多人學習和研究。

    ①解決效率問題

    合資企業有兩方大股東,雙方需要大量的溝通和交流,對開發效率、產品更新效率都是挑戰。面對效率問題,賈健旭的答案是分清利害關系。他首先找到和德方一致的利益點,在充分的溝通和明確收益方向之后,利用中國人“能干事”的精神來作為影響因子。

    賈健旭團隊跟外方伙伴開會時,會把所有的要求攤在桌上,“目標一定要明確,速度一定要快”。此外,賈健旭還更改了內部開發流程,以更快的速度來適應中國市場和中國消費者的變化,他說,“這是必走的一條路”。

    在日常溝通中,他經常用比較風趣幽默的方式化解來自兩方文化差異的認知,包括類似開會之類的事情,雙方已經形成了一定的默契。賈健旭的思路是,對于工作事項要想在前面,做在前面,計劃在前面,等到外方合作伙伴同意的時候,相關動作就已經開始了。

    例如經銷商大會,原本第1季度的召開時間被提前到了12月份,明年要做的事情在1月1號之前全部布置掉,明年一天都不浪費。賈健旭將這個形容為上汽大眾的志氣,而德國大眾對此也完全同意。

    關于合資企業的機制,在賈健旭看來,它也是一件好事。后合資時代是一個debate system(辯論體系),中外方是競合的關系。獨資一般來說都是一方說了算,效率很高,但很容易犯錯。跟合作方的每一次辯論,都在磨礪觀點和概念,這樣能更少犯錯,當有一個debate system存在的時候,可以避免犯錯,至少可以避免犯大錯誤。

    ②解決資源問題

    以往“國外研發,國內銷售”的模式已經不再適合國內市場,賈健旭的解決方案是“堅決不等靠要”。

    “其實一切都在變。關鍵一點,一定要有一個opinion(意見/態度/觀點),對任何一個事情都要有opinion,我們才會成功才能得到尊重,我們才能走得更好?!?

    他用父母喂孩子吃飯來舉例。他說,一定要教會孩子自己吃飯,合資公司也是,必須主動說要什么,如果達不到,就要到市場上去找,不斷的滿足產品線需要。

    在具體舉措方面,他將合資企業的“拿來主義”,變成“拿來say no主義”。合資公司對“父母”say no有很多原因,但成本跟售價是很重要的因素,特別是針對油車。

    賈健旭透漏,在車型做型譜的時候,公司內部叫綠云和白云,綠云車是已經選的車型,下面有兩個數字,一個叫成本,一個叫售價。如果不結合這兩個數字,這朵云就是烏云,要打雷、閃電和下雨的。由此,給到合資公司的車型是要達到其目標成本和目標售價要求的,否則這個車是賣不掉的。

    賈健旭的“拿來say no主義”比較適合當前合資公司的狀態。一方面,作為主機廠,油車是不是還要持續投入是需要考慮的問題,每個公司的資源有限,中國國內市場又顯然是新能源市場在崛起。而對于油車,既然油車是上汽大眾的保有市場,不能失去,那么通過怎么樣的戰略來延長保有戰線就是需要解決的問題,而股東方恰好是有產品可以進行導入的。

    “在全面電動化轉型時,當一邊股東方沒有產品的時候,另一邊是不是可以給一點?養孩子,爹要給,娘也要給,把大眾的USP加上去,是不是就是大眾車?”

    大眾不能離開A級車市場,市場份額對于大眾來說至關重要,大眾的A級車電動化轉型必須完成。但是A級車電動化轉型,大眾有沒有一個適銷對路的,符合中國消費者需要的,既智能又有成本優勢的平臺?這是一個問題。

    在賈健旭的思路中,拿來主義是合資企業的最大優勢,目前的拿來主義也正在突破傳統。以前的合資公司都是外方提供產品和技術,中方提供市場和各類關系,而現在,產品和技術股東雙方都要拿,把股東雙方好的東西往合資企業里搬。

    賈健旭說,合資企業有一件事情很重要,就是in China for China and listen to China,如果你not listen to China,not lead by China,還在lead by Euro,如何實現in China for China?合資公司的資本雙方都要有責任導入技術平臺,讓合資企業得以發展。股東雙方原來有的產品合資公司可以加以利用,原來沒有的產品合資公司可以自己做。

    “為什么要in China for China,很多中國的ecosystem和中國的芯片解決方案跟全世界都會不一樣,我們必須要把自己的這些能力建立起來,最快的響應速度就是不求人。求人你就要等,求人就要看別人眼色,求人你就不能講他做的好與壞。既然不求人,我們就要自己鞭策自己,自己跟自己提要求?!?

    賈健旭認為,后合資時代,合資企業要建立全面的研發能力,把能力培養起來。中國已經有這個土壤了,人力資源豐富,中國品牌已經占到半壁江山了,這都是靠人做出來的。上汽大眾只要有這些人,有一個屬于自己的平臺,活就干成了。

    后合資時代,融合是一個很重要的話題,包括文化融合、產品融合以及品牌融合。大眾和奧迪這兩個品牌在中國是深入人心的。這是合資企業的優勢,這個世界上最大的成功就是借力而成功,而不是說完全靠自己,合資企業就是最好的借力方法。

    在賈健旭看來,中外合作仍然是非常有必要的,因為外資的學習能力和資本手段在,是有可能以很快的速度至少成為中國廠商的fast follow者的,大家需要humble(謙遜)。中外雙方朝著一個方向使力是合資企業的優勢?,F在唱衰合資企業為時過早,當看到中國的快速發展后,德方也表示要加速,要快點行動起來。

    四、賈健旭的管理之道

    賈健旭對于管理的看法非常明確,在他看來,總經理要做好3件事情:第一件事情是選對、用對人,把正確的人放到正確的位置上,好好經營他;第二件事情是戰略,公司戰略、產品戰略,這是最主要的事情;第三件事情是負責做好3個關系的溝通,與股東方、與政府、與媒體溝通,要坦誠交流,減少誤解消除陌生。

    “一旦產品戰略選對了、人才用對了,3個關系溝通順暢,就沒什么要擔心的了?!?

    賈健旭是一個非常智慧且充滿幽默感的人,就像他自己說的,他非常善于講故事以及夸獎別人,而這在對外交流中非常加分。一如整場交流會,他通過講故事、舉例子的方式與大家打成一片,并且誠懇、坦率地回答了非常多尖銳問題。

    在選人用人方面,他大膽地融入原有集體,拆解目標調整組織架構,大量使用激勵手段讓人員和公司動起來。在戰略層面,他思維清晰,能夠迅速掌握工具抓手、分清主次矛盾。

    賈健旭有非常明確的目標和執行思路,能夠迅速找到各方共同利益和切入點,達成令人信服的共識。這也是為什么在短短8個月時間內,外界就已經可以看到上汽大眾在市場上的動作,以及消費者友好的反饋。

    當然,還有更長的一段時間需要我們繼續觀察,我們也期待上汽大眾可以開辟出合資汽車公司的新局面。

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